Термины и сокращения

Бюджет	-	сгруппированные по принятым в организации признакам показатели экономической деятельности.
Бюджетирование (бюджетное управление)	-	система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджет организации	-	план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность организации в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Бюджетная структура	-	иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов организации.
Операционный бюджет	-	бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения организации (центра финансовой ответственности).
Сводные бюджеты	-	результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансовому листу) организации.
Статья бюджета	-	составная часть бюджета, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Финансовая структура	-	иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.
Функциональный бюджет	-	бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности организации (сбыт, снабжение, производство и т.д.).
Хозяйственная операция	-	простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Центр дохода (ЦД)	-	структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит организации своей деятельностью.
Центр затрат (ЦЗ)	-	структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.
Центр инвестиций (ЦИ)	-	структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами организации (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).
Центр маржинального дохода (ЦМД)	-	структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.
Центр прибыли (ЦП)	-	структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).
Центр финансовой ответственности (ЦФО)	-	структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.
Центр финансового учета (ЦФУ)	-	структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

1. Общие положения

1.1. Базовые принципы

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;

натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция - простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Доходы - увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) организации, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

по основной деятельности - доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;

по финансовой деятельности - доходы от судо-заемных и прочих финансовых операций;

по прочей деятельности - доходы от продажи основных средств, материалов, сырья, а также от предоставления имущества в аренду.

Расходы - затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет организация в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

основные - затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;

накладные - затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всей организации, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.

Прибыль - превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам.

1.2. Сфера применения

Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения ООО ”ИнТехПроект”.

Положение применяется для:

внутреннего использования при решении задач управления ООО ”ИнТехПроект”;

обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;

обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

1.3. Разработка, утверждение и изменение

Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Директор.

Каждый работник ООО ”ИнТехПроект” может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

2. Бюджетная структура предприятия

2.1. Сводные бюджеты

В соответствии с принципами бюджетного управления организация устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости и отражают то состояние организации, к которому она придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Данные показатели находят свое отражение в Сводных бюджетах, к которым относятся:

Бюджет Доходов и Расходов (БДР);

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС).

БДР отражает формирование экономических результатов деятельности организации в виде прибыли или убытков. Цель его составления - управление прибыльностью/рентабельностью организации. Структура БДР должна раскрывать:

структуру (источники формирования) доходов организации;

структуру (направления расходования) расходов организации;

объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);

разницу (т.е. прибыль или убытки) между доходами и расходами за период.

Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих статей расходов.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) организации.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 вида движения:

поступление на счета/в кассы организации;

выплаты со счетов/из касс организации.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

направленности денежных потоков;

структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;

объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);

промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);

остатков денежных средств.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Всего, в соответствии с определением, можно выделить семь типов хозяйственных операций:

2. Затраты

3. Расходы

4. Поступления денежных средств

5. Выплаты денежных средств

6. Остатки товарно-материальных ценностей

7. Движение товарно-материальных ценностей

Отражение хозяйственных операций по статьям зависит от того, какой из способов учета принят на предприятии:

Вариант первый: по принципу “Приход – Расход” по статьям;

Вариант второй: проводки по счетам управленческого плана счетов.

В первом случае статьи являются конечным регистром отражения хозяйственных операций.

Во втором случае статьи – это аналитики (субконто) соответствующих счетов .

Различие и связь между статьями затрат и расходов

При формировании структуры статей необходимо различать статьи затрат и статьи расходов . Под затратами в данном случае понимаются закупка материалов, потребление услуг и т.д., осуществленные в текущем периоде, но не списанные в этом периоде на себестоимость продукции, т.е. обратившиеся в активы в виде запасов. Таким образом, затраты отразятся в Бюджете по Балансу и, если они были оплачены, в Бюджете Движения Денежных Средств .

Расходы (и, соответственно, записи в Бюджете Доходов и Расходов и Отчете о Прибылях и Убытках ) по этим суммам возникнут тогда, когда эти запасы попадут в производство и будут потреблены, либо будет реализована/оплачена продукция, производство которой было связано с произведенными затратами (в зависимости от правил учетной политики, принятой на предприятии).

Так как список затрат (в смысле перечня закупленных материалов и т.п.) обычно гораздо более детализирован, чем статьи расходов, то можно сказать, что статьи расходов агрегируют статьи затрат.

Классификация статей по функциям и по уровню

Необходимо различать два принципа классификации статей: по функциям (т.е., какие области хозяйственной деятельности они отражают) и по уровню (т.е., к какой иерархической части компании они относятся).

По функциям статьи расходов можно разделить на:

1. Расходы по основной деятельности

1.1. Прямые расходы

1.1.1. Прямые производственные расходы

1.1.2. Себестоимость закупленных товаров

1.1.3. Себестоимость оказания услуг

1.1.4. Прямые коммерческие расходы

1.2. Накладные расходы

1.2.1. Накладные коммерческие расходы

1.2.2. Административные расходы

2. Расходы по финансовой деятельности

3. Расходы по инвестиционной деятельности

4. Расходы по прочей деятельности

Кроме такого деления, статьи накладных расходов можно проклассифицировать по уровню компании , к которому они относятся. Например:

1. Общецеховые расходы

2. Накладные расходы направления

3. Накладные расходы бизнеса

4. Общефирменные накладные расходы

5. Общехолдинговые накладные расходы

В рамках данной классификации статьи с одним и тем же названием (например, “Зарплата Административно-управленческого персонала” ) могут относиться к разным уровням компании . При этом суммы расходов по статьям более высоких уровней компании будут собираться и разносится по более низким уровням (например, общефирменные расходы будут разноситься по бизнесам, а те, в свою очередь, – по направлениям и продуктам).

Для понимания логики построения бюджетной структуры необходимо выделить следующую классификацию бюджетов:

1. Операционные бюджеты;

2. Функциональные бюджеты;

3. Итоговые (консолидированные) бюджеты.

Операционные бюджеты

Операционный бюджет – это бюджет отдельного Центра Финансовой Ответственности. Цель составления операционного бюджета – планирование и учет результатов хозяйственных операций , которые ведет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет – это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели.

Для каждого ЦФО составляется один (и только один) операционный бюджет, следовательно, общее число операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО.

Пример. Операционные бюджеты

1. Бюджет Центра Дохода “Бизнес “А”

1.1.1. Готовая продукция

2. Бюджет Центра Дохода “Бизнес “Б”

1.1. Реализация основной продукции

1.1.2. Услуги

3. Бюджет Центра Затрат “Коммерция”

2.1. Коммерческие расходы

2.1.2. Оклад менеджеров по продажам

2.1.3. Комиссионные с продаж

2.1.4. Транспортные расходы

4. Бюджет Центра Затрат “Маркетинг”

2.1.6. Интернет-продвижение

2.1.5.2. Функциональные бюджеты

Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем случае список этих функций будет выглядеть так:

1. Продажи

2. Закупки

3. Производство

4. Хранение

5. Транспортировка

6. Администрирование (управление)

7. Финансовая деятельность

8. Инвестиционная деятельность

Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты . Цель составления функциональных бюджетов – определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия.

Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию, следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру .

Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

Бюджет прямых производственных расходов может, в свою очередь, состоять из Бюджета материальных затрат , Бюджета энергозатрат , Бюджета производственной амортизации и т.д.

Показатели бюджетов в сумме своей дадут окончательный финансовый результат: прибыль/убыток или сальдо денежных средств. Но на предприятии также могут создаваться дополнительные бюджеты – не для расчета финансового результата, а для контроля над функциональными областями в нескольких разрезах. Например, если существует необходимость управлять расходами на заработную плату по всему предприятию, то Бюджет расходов на зарплату будет собирать в себя цифры практически из всех других расходных бюджетов, и для избежания двойного счета сумму по этому бюджету надо рассматривать отдельно, не складывая ее с теми же самыми цифрами, но в разрезе производственных, коммерческих и прочих расходов.

Пример перечня функциональных бюджетов

Обозначения типа бюджета:

ДР – доходов-расходов;

ДДС – движения денежных средств;

НС – натурально-стоимостные.

Взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов представлена на Рис. 15.

Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов:

1. Натурально-стоимостной (Бюджет Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов)

2. Бюджет Доходов и Расходов (БДР)

3. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)

Операционные бюджеты

Как уже отмечалось, для каждого ЦФО составляется соответствующий бюджет. Количество операционных бюджетов не может быть больше или меньше количества центров ответственности.

Основная задача составления операционных бюджетов - планирование и контроль результатов деятельности ЦФО, т.е.

Операционный бюджет полностью описывает деятельность центра ответственности и все его хозяйственные операции на языке финансов.

Деятельность подразделения начинается с планирования результатов его деятельности с описанием программы действий, поэтому бюджетирование ЦФО осуществляется по факту планирования деятельности центра ответственности. По факту планирования рассчитываются ресурсы, которые будут потреблены для достижения запланированного результата.

Операционный бюджет является инструментом делегирования финансовых полномочий руководителю ЦФО. Естественно, делегирование полномочий будет сопровождаться ответственностью за результаты деятельности ЦФО, которые будут выражены в виде нормативов прибыли, маржинальной прибыли, доходов или затрат (в зависимости от статуса центра ответственности).

При корректном и правильном планировании для каждого центра ответственности должны быть составлены статьи и нормы расходов, которые рассчитываются в бюджете в зависимости от запланированных доходов ЦФО или компании. Финансовая служба должна отслеживать соответствие затрат, осуществляемых ЦФО, как утвержденному бюджету, так и планируемым доходам.

В том случае, если доходная часть бюджета не соблюдается, его расходная часть также должна быть пересмотрена. Переменные статьи расходов должны быть пересчитаны исходя из достигнутых результатов. Постоянные расходы по ЦФО не должны быть увеличены за счет уменьшения абсолютного значения переменных расходов, предусмотренного в связи с уменьшением доходов. Например, пусть бюджет ЦФО утвержден на уровне 100 000 руб. Эти данные рассчитаны для ЦФО исходя из объема продаж 200 000 ед. Расходы в 100 000 руб. для данного ЦФО были просчитаны исходя из переменной составляющей в размере 2% от продаж и постоянной составляющей 60 000 руб. Продажи состоялись на уровне 150 000 ед. Соответственно, общие расходы данного ЦФО должны были составить 90 000 руб. Однако руководитель ЦФО принял решение о нецелевом рас-

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 217 ходовании средств и осуществил дополнительный расход в 10 000 руб. Данный пример демонстрирует необходимость нормирования не только абсолютного значения расходов, но и тех статей, по которым они осуществлены. Поэтому для целей контроля будет необходим перечень возможных статей расходования для ЦФО и их сумм.

Функциональные бюджеты

Функциональные бюджеты строятся исходя из функций деятельности компании - ее бизнес-процессов. Типичная компания осуществляет следующие функции:

закупок;

продаж;

транспортировки;

управления и т.д.

Статьи бюджетов, которые формируются по соответствующим функциям компании, составляют функциональные бюджеты компании. Основное назначение функциональных бюджетов - расчет потребности компании в ресурсах для осуществления соответствующих функций.

Компании необходимо установить взаимосвязь между функциональными и операционными бюджетами. Например, такой функциональный бюджет, как “бюджет закупок”, одновременно является операционным бюджетом ЦФО - отдела снабжения. Каждый функциональный бюджет составляется в целом по всей компании, поэтому система функциональных бюджетов образует ее бюджетную структуру. Принцип формирования функциональных бюджетов - группировка их по видам деятельности (функциям, процессам) компании.

В качестве примера можно выделить такие функции компании, как продажи, закупки, складирование и хранение, рекламу и маркетинг, транспортировку и управление. Соответственно, группировка указанных функциональных бюджетов может выглядеть так, как показано на рис. 3.3.

В данном случае, в отличие от итоговых бюджетов по элементам затрат, не указаны бюджеты, сформированные по итоговым элементам затрат (например, расходов на оплату труда, материальных расходов и т.д.). Это связанно с тем, что данное представление бюджетов сформировано по видам деятельности компании в разрезе ее коммерческой деятельности и управления. В табл. 3.5 приведен пример возможного перечня функциональных бюджетов компании.

218 Глава 3 Бюджет коммерческих расходов

Бюджет расходов на сбыт

Бюджет транспортных расходов

Бюджет расходов на складирование и хранение

Бюджет расходов на снабжение

Бюджет расходов на управление

Рис. 3.3. Пример состава функциональных бюджетов компании Таблица 3.5. Возможный перечень функциональных бюджетов 1.

Бюджет продаж 1.1.

Бюджет продаж товаров 1.2.

Бюджет продаж основных средств 1.3.

Бюджет прочей реализации 2.

Бюджет закупок 2.1.

Бюджет закупок и прямых расходов, относимых на себестоимость 2.1.1.

Бюджет закупок товаров 2.1.2.

Бюджет транспортных расходов, относящихся на себестоимость 2.1.3.

Бюджет расходов по таможенной очистке 2.2.

Бюджет закупок для расходов функциональных служб по ЦФО 2.2.1.

Бюджет закупок для нужд сбыта 2.2.2.

Бюджет закупок для нужд складирования 2.2.4.

Бюджет закупок для нужд ТЭС 2.2.5.

Бюджет закупок для нужд управления 2.3.

Бюджет закупок основных средств и капитальных инвестиций

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 219 3. Бюджет коммерческих расходов 3.1.

Бюджет расходов на сбыт 3.1.1.

Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 1) 3.1.2.

Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 2) 3.2.

Бюджет транспортных расходов 3.3.

Бюджет расходов на складирования 3.3.1.

Бюджет расходов на приемку, размещение и упаковку 3.3.2.

Бюджет расходов на документальное оформление 3.4.

Бюджет отдела маркетинга 3.5.

Бюджет расходов на службу снабжения 3.5.1.

Бюджет расходов сектора ВЭД 3.5.2.

Бюджет расходов сектора таможенной очистки 3.5.3.

Бюджет расходов сектора сертификации 3.6.

Бюджет проектов 3.6.1.

Бюджет расходов текущих проектов 3.6.1.1.

Расходы по проекту 1 3.6.1.2.

Расходы по проекту 2 3.6.1.3.

Расходы по проекту 3 4.

Бюджет административных расходов 4.1.

Бюджет расходов на финансовую дирекцию 4.2.

Бюджет расходов дирекции ИТ 4.3.

Бюджет расходов АХО 4.4.

Бюджет расходов секретариата и офис-менеджеров 4.5.

Бюджет расходов юридической службы 4.6.

Бюджет службы персонала 4.7.

Бюджет расходов Генерального директора 5.

Бюджет налогов 5.1.

Бюджет НДС 5.2.

Бюджет на ФОТ 5.3.

Бюджет сборов в ПФ 5.4.

Бюджет налога с владельцев транспортных средств 5.5.

Бюджет по налогу на прибыль 5.6.

Бюджет налога на землю 6.

Бюджет расходов на персонал 7.

Бюджет остатков товаров и запасов на начало периода 8.

Бюджет остатков товаров и запасов на конец периода 9. Бюджет дебиторской задолженности на начало периода 10.

Бюджет дебиторской задолженности на конец периода 11.

Бюджет кредиторской задолженности на начало периода 12.

Бюджет кредиторской задолженности на конец периода 13.

Бюджет инвестиционной деятельности 13.1.

Бюджет инвестиций 13.1.1.

Инвестиционный проект А 13.1.2.

Инвестиционный проект Б 14.

Бюджет финансовой деятельности 14.1.

Бюджет собственного капитала 14.2.

Бюджет расходов на выплату процентов по привлеченному капиталу 15.

Бюджеты движения денежных средств 15.1.

Бюджет поступлений по основной деятельности 15.2.

Бюджет поступлений от клиентов 15.3.

Бюджет выплат по основной деятельности 15.3.1.

График оплат за товары 15.3.2.

График оплат расходов, относящихся на себестоимость товаров 15.3.3.

График выплат по коммерческим расходам 15.3.4.

График выплат по административным расходам 15.3.5.

График выплат налогов 15.4.

Бюджет прочих выплат и поступлений 15.5.

Бюджет поступлений по финансовой деятельности 15.5.1.

Бюджет поступлений в УФ и другие фонды 15.5.2.

Бюджет поступлений кредитов и займов 15.6.

Бюджет выплат по финансовой деятельности 15.6.1.

Бюджет выплат кредитов и займов 15.6.2.

Бюджет уплаты процентов по кредитам и займам 15.6.3.

Бюджет выплаты дивидендов 15.7.

Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности 15.7.1.

Бюджет поступлений в виде оплат за ОС 15.7.2.

Бюджет поступлений дивидендов от участия в доле других компаний 15.8.

Бюджет выплат по инвестиционной деятельности 15.8.1.

Бюджет платежей за приобретение ОС и капитальных инвестиций 15.8.2.

Бюджет выплат в виде приобретения доли в УФ других компаний 15.9.

Бюджет поступлений по прочей деятельности 15.10.

Бюджет выплат по прочей деятельности

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 221 В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.

В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.

Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов представлена в табл. 3.6 - на примере бюджета продаж. В ней приведена взаимоувязка бюджетов по доходам от реализации. Аналогичным образом строится взаимоувязка по расходным бюджетам и центрам затрат.

Таблица 3.6. Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов Функциональный бюджет компании Наименование Центра доходов/затрат БДР БДДС Баланс Центр дохода "Оптовые продажи, регион 1" Доходы от реализации по региону 1 Поступления от реализации по региону 1 Активы

подразделения по региону 1 1 Продажи, товар А 2 Продажи, товар Б 3 Продажи, товар С Функциональный бюджет продаж по компании Центр дохода "Оптовые продажи, регион 2"

4 Доходы от реализации по региону 2

Продажи, товар А Продажи, товар Б Продажи, товар С Поступления от реализации по региону 2 Активы

подразделения по региону 2

Функциональные бюджеты можно назвать ядром всей системы планирования деятельности предприятия, ведь именно на их основе составляются основные бюджеты. Разберем основные группы функциональных бюджетов.

Функциоанальные бюджеты можно условно разделить на три группы:

• операционные;
• финансовые;
• инвестиционные.

Операционные бюджеты

Операционные бюджеты описывают основную деятельность компании (бюджеты продаж, закупок, расходов, движения основных средств и нематериальных активов, налогов). Их состав определяется исходя из специ­фики деятельности компании, ее бизнес-процессов, как основных, так и вспомогательных.

Каждый процесс должен найти свое отражение в соответствующем функциональном бюджете или отдельной статье. Основные бизнес-процессы – это то, чем непосредственно занимается компания и что ей приносит прибыль (в случае торговой организации – закупки, сбыт и маркетинг). К вспомогательным можно отнести обеспечивающие функции (финансово-экономическое управление, управление персоналом, информационно-технологическое обслуживание, обслуживание офисных помещений).

Связь основных и функциональных бюджетов

Финансовые бюджеты

В финансовых бюджетах раскрывается финансовая деятельность. Они формируются в том случае, если предполагается привлекать заемные средства или проводить операции с краткосрочными финансовыми инструментами с целью получения дополнительного дохода.

Инвестиционные бюджеты

Инвестиционные бюджеты (капитального строительства, долгосрочных финансовых вложений) необходимы для планирования инвестиционной деятельности. Например, если компания предполагает свое расширение – строительство новых торговых или производственных площадей, развитие филиальной сети, покупку долей или акций других компаний.

Пример

Определим перечень операционных бюджетов для металлургического комбината с полным производственным циклом. Его основные бизнес-процессы – добыча руды, ее обогащение, литье, прокат, реализация готовой продукции и полуфабрикатов. Каждый из этих процессов должен найти свою стоимостную оценку в бюджете.

Вводятся следующие операционные бюджеты – бюджет расходов на добычу руды, бюджет расходов на обогащение руды, бюджет расходов на литье, бюджет расходов на прокат, бюджет реализации готовой продукции. Это еще не все операционные бюджеты, ведь есть еще и вспомогательные бизнес-процессы. Среди них – управление персоналом (наем, обучение), административно-хозяйственное управление (обслуживание офисных помещений, обеспечение канцелярскими товарами и офисной мебелью), транспортное обеспечение, ремонт техники и оборудования, диспетчерское управление, IT-поддержка, материально-техническое обеспечение. Следовательно, группу операционных планов потребуется дополнить формами бюджетов расходов на оплату труда, на управление персоналом, административно-хозяйственных расходов, транспортных расходов, затрат на ремонт техники и оборудования, IT-бюджета, бюджета закупок прочих материально-технических ресурсов.

После того как состав функциональных бюджетов определен, необходимо разработать для них бюджетные формы, определить состав показателей, принцип и порядок их формирования. Сразу стоит позаботиться о том, чтобы функциональные бюджеты формировались в едином формате (вид бюджетной таблицы, единицы измерения и другие атрибуты).

Операционный бюджет - это бюджет отдельного Центра финансовой ответственности (ЦИП). Цель составления операционного бюджета - планирование и учет результатов хозяйственных операций, которые осуществляет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждого ЦФО по отнесены к нему финансовые показатели.

Для каждого ЦФО составляется один (и только один!) Операционный бюджет. Общее количество операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО. Итак, в этом количественном соотношении соответственно уже просматривается возможность установления связи между финансовой и бюджетной структурой.

Для различных центров финансовой ответственности, которые занимаются подобной деятельностью, содержание и соответственно названия статей и их групп операционных бюджетов могут совпадать.

Примером могут быть Операционные бюджеты за ценре доходов и расходов.

1. Бюджет центра дохода "Бизнес А"

1.1. Реализация основной продукции.

1.2. Готовая продукция.

2. Бюджет центра дохода "Бизнес Б".

2.1.1. Реализация основной продукции.

2.1.2. Услуги.

3. Бюджет центра затрат "Коммерция".

3.1. Коммерческие расходы.

3.1.2. Оплата труда менеджеров по продажам.

3.1.3. Комиссии с продаж.

3.1.4. Транспортные расходы.

4. Бюджет центра затрат "Маркетинг".

4.1. Коммерческие расходы.

4.1.6.1нтернет-продвижения.

Функциональные бюджеты

Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В целом перечень этих функций можно представить следующим образом:

Продажи;

Закупки;

Производство;

Хранение;

Транспортировки;

Администрирование (управление)

Финансовая деятельность;

Инвестиционная деятельность.

Статьи операционных бюджетов, сгруппированы по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты. Целью составления функциональных бюджетов является определение потребности в ресурсах для различных направлений деятельности предприятия.

Каждый функциональный бюджет составляется в целом по предприятию. Итак, система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру. Таким образом, Бюджетная структура - это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов его хозяйственной деятельности.

С позиции этого определения схема составления основного бюджета, безусловно, отражает бюджетную структуру, так как ее блоки представляют собой не что иное, как функциональные бюджеты.

Более подробный перечень функциональных бюджетов, согласно вышеперечисленных функций предприятия, может рассматриваться так, как показано в табл. 5.6.

В табл. 3.6 перечислены функциональные бюджеты на верхнем уровне. Однако какой - либо из указанных бюджетов может быть детализирован в соответствии с потребностями конкретного предприятия. Например, если для предприятия имеет смысл контролировать не только в целом производственные затраты, но и отдельные их составляющие, то Бюджет прямых производственных затрат может, в свою очередь, включать Бюджет материальных затрат, бюджет энергозатрат, Бюджет амортизации и тому подобное.

Таблица 5.6

Пример перечня функциональных бюджетов

		Наименование бюджета
		бюджет продаж
		Бюджет продаж собственной продукции
		Бюджет продаж покупных товаров
		Бюджет продаж основных средств 03
		Бюджет продаж по прочей деятельности
	Бюджет остатков готовой продукции (ГП) на начало периода
	Бюджет остатков готовой продукции (ГП) на конец периода
	бюджет производства
	Бюджет остатков незавершенного производства (ГП) на начало периода
	Бюджет остатков незавершенного производства (ГП) на конец периода
	Бюджет потребностей в сырье, материалах, инструментов и т.п.
	Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и другого на начало периода
	Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и другого на конец периода
	бюджет закупок
	Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и т.п.
	Бюджет закупок товаров
	бюджет закупок
	Бюджет остатков товаров на начало периода
	Бюджет остатков товаров на конец периода
	Бюджет доходов по основной деятельности
	Бюджет прямых затрат по основной деятельности
	Бюджет прямых производственных затрат
	Бюджет прямых коммерческих расходов
	Бюджет накладных расходов по основной деятельности
	Бюджет накладных производственных расходов
	Бюджет накладных коммерческих расходов
	Бюджет административных расходов
	Бюджет доходов по финансовой деятельности
	Бюджет расходов по финансовой деятельности
	Бюджет доходов по инвестиционной деятельности
	Бюджет доходов от прочей деятельности
	Бюджет расходов по другой деятельности

Обозначения типа бюджета:

ДВ - доходов - расходов; РГК - движение денежных средств; НВ - натурально - стоимостные.

При необходимости можно продолжить детализацию еще на один уровень, когда бюджет материальных затрат детализируется на бюджет сырья (в том числе основные виды рассматриваются отдельно), Бюджет материалов. Бюджет комплектующих (опять же выделив основные виды и (или) поставщиков) и др.

На основе показателей бюджетов формируется также итоговый финансовый результат: прибыль / убыток или чистый денежный поток (сальдо денежных средств). На предприятии также могут создаваться дополнительные бюджеты - не для расчета финансового результата, а для контроля над функциональными областями в определенных разрезах. Например, при необходимости управлять затратами на заработную плату по всему предприятию составляют Бюджет расходов на заработную плату, который целесообразно рассматривать отдельно, в разрезе производственных, коммерческих и других расходов. Однако, в любой ситуации следует учесть взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов, по торговле схематично представлены на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов

Охарактеризуем Сводные (Итоговые) бюджеты предприятия. Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов.

1. Натурально - стоимостный (Бюджет товаров, запасов и необоротных активов).

2. Бюджет доходов и расходов (БДР).

3. Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Согласно этой классификации функциональные бюджеты сводятся по всему предприятию и образуют соответствующие итоговые бюджеты. Так, бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т. Д. Группируются и вместе образуют итоговый бюджет доходов и расходов (БДР), а Бюджет поступлений по основной деятельности, Бюджет выплат по прямым производственными затратами, Бюджет выплат по накладным расходах, Бюджет выплат по коммерческой деятельности и т. д. - итоговый Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Многие операции предприятия влияют на все три итоговых бюджеты. Так, реализация продукции будет отображаться в бюджет товаров, запасов и внеоборотных активов как отгрузки готовой продукции и соответственно в основном, в бюджете доходов и расходов - как начисление дохода от реализации, а при оплате этого товара покупателем в бюджете движения денежных средств (БДДС) - как поступления денег от реализации. Следовательно, функциональное Бюджет продаж составляется в разрезе движения товаров, доходов и движения денег и соответствующим образом принимает участие в формировании всех итоговых бюджетов (рис. 5.2).

Рис. 5.2 Взаимосвязь функционального бюджета продаж и итоговых бюджетов

Таким образом, итоговые бюджеты, необходимы не только для планирования финансовых результатов, но и для отслеживания "удаленных" и "побочных" эффектов изменения тех или иных моментов в стратегии и тактике предприятия, а также для обоснованного корректировки бюджета в целом. Рассмотрим их подробнее.

Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления - управление экономическими результатами деятельности предприятия, то есть его прибылью и рентабельностью. Под экономическими результатами в данном случае понимаем тот результат производственно - финансовой деятельности предприятия, отражающий изменение стоимости имущества предприятия. Он показывает:

Доходы предприятия - в общем объеме и (или) детализированы по тем или иным критерием (ЦФО, источник получения и др.);

Расходы предприятия в общем объеме и (или) детализированы по тем или иным критерием (ЦФО, направление расходов, статья калькуляции пр.);

Разницу (то есть прибыль или убытки) между доходами и расходами за определенный период.

На основе этих данных с помощью определенных инструментов анализа (прежде всего факторного анализа прибыли) можно:

Разработать плановый объем и определить значение каждого источника доходов в общем объеме как доходов, так и прибыли. Такая информация необходима для разработки маркетинговой политики компании, ее производственной программы и тому подобное;

Выявить статьи расходов, на которые имеет смысл влиять с целью улучшения финансовых результатов (выявить статьи расходов, которые имеют резервы экономии).

Формат бюджета доходов и расходов (последовательность и группировки статей) должен соответствовать принятому на предприятии формата отчета о прибылях и убытках (Отчета о совокупных доходах) , так как это соответствие позволит качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия (табл. 5.7) . Для обеспечения сопоставимости удобным является использование одного и того же формата. Полученные результаты по плану, или по факту не нужно ни перегруппировывать, ни перечислять, ни корректировать.

Таблица В. 7

Схема формирования финансовых результатов

выходной показатель	корректировка		результат
	Действие ("-" - вычитание, "+" - сложение)	Название показателя
Доходы по основной деятельности		Прямые издержки производства	маржинальный
		Прямые коммерческие расходы
маржинальный		Накладные расходы бизнеса	Вклад на покрытие расходов
Вклад на покрытие		Накладные расходы предприятия	Прибыль от основной деятельности
прибыль от основной деятельности		Доходы по финансовой деятельности	Прибыль до налогообложения
		Расходы по финансовой деятельности
		Прочие доходы
		Прочие расходы
Прибыль до налогообложения			Чистая прибыль
Чистая прибыль		Отчисления в фонды предприятия	Нераспределенная
	дивиденды

На основе единого формата можно утверждать, что БДТ - так же, как в Отчете о финансовых результатах - предполагает последовательное, шаг за шагом, вычитания из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход и т. Д.) Соответствующих статей расходов. Так по результатам такого вычет расходов на каждом шагу формируются "очищенные" от определенной части расходов финансовые результаты. И если на первом этапе формируется маржинальный доход как разница между общими доходами и себестоимостью, то на последнем - получаем чистую прибыль.

В отдельных случаях целесообразно вводить дополнительные строки "Финансовый результат от финансовой деятельности" и "Финансовый результат от других хозяйственных операций", - что позволит улучшить управление их финансовыми результатами.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассы и других мест хранения средств предприятия.

По направленности денежные потоки делят на два их вида:

Поступления на предприятие (денежные поступления предприятию);

Выплаты предприятием (платежи предприятия).

Разница между входными денежными потоками (поступлениями) и выходными (выплатами) определяет чистый денежный поток предприятия, который может быть как положительным, когда на предприятии накапливаются временно свободные денежные средства, так и отрицательным, когда денежные выплаты превышают поступления. Между поступлениями и доходами, а также между выплатами и расходами существует соответствие. Формирование большинства доходов и расходов связано с поступлением и выплатами средств. Уровень детализации статей БДДС и БДР должен быть одинаковым. Пример соответствия статей БДДС и БДР представлен в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Соответствие статей БДДС и БДР

Это соответствие провоцирует поставить знак равенства между прибылью и чистым денежным потоком. Однако, даже начальный предприниматель осознает, что между ними существуют и довольно значительные различия. К основным причинам, которые обусловливают различия между доходами и поступлениями или между затратами и выплатами, это:

1) различия в сроках. Поступления по времени могут отставать от доходов, а могут опережать их, в отдельных случаях могут совпадать. То же самое происходит и с платежами. Они могут осуществляться синхронно с расходами, могут опережать их, а могут существенно отставать - порой весьма существенно;

2) различия в суммах. Существуют поступления, которые не являются доходами и наоборот. Предприятие может получать доходы и не иметь соответствующих этим доходам поступлений. По отношению к расходам / платежей имеет место полная аналогия: предприятие может осуществлять расходы, которые не требуют выплат, и проводить выплаты, с бухгалтерской точки зрения не являются расходами.

Каждую расхождение рассмотрим подробнее.

Различия в строках по отношению к доходам выглядят следующим образом (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Расхождение в строках по отношению к доходов и поступлений

Определяя связи между БДТ, БГРК и балансом, можно указать, что авансовые поступления образуют кредиторскую задолженность предприятия а коммерческий (товарный) кредит, предоставленный клиентам, - дебиторскую.

Разница в строках по отношению к расходов и платежей имеют такой вид (табл. 5.10):

Таблица 5.10

Срок платежей по отношению к расходам

В балансе авансовые платежи представлены в дебиторской задолженности, а товарный кредит, полученный от поставщиков - кредиторской.

Разногласия в суммах по отношению к доходам не так уж разнообразны: поступления по основной деятельности не может быть больше доходов. Они могут быть только меньше за счет потерь, связанных с "недобросовестной" дебиторской задолженностью. Следовательно, на тех предприятиях, где продукция (работы, услуги) реализуется исключительно за наличные, поступления совпадают с доходами и по срокам, и по объемам. На предприятиях, получают оплату продукции (работ, услуг) авансом, объем доходов и поступлений совпадают, но поступления формируются раньше. На тех же предприятиях, реализующих продукцию преимущественно на условиях коммерческого (товарного) кредита, поступления отстают от доходов и по срокам, и по сумме. Тем не менее по мере нарастания конкуренции коммерческий (товарный) кредит будет расширяться, и этот тип поступлений станет преобладающим.

Финансовая деятельность предприятия, может генерировать поступления средств, которые не являются доходами, а есть кредитам, также поступлениями, которые не имеют связи с доходами, а есть вложениями в уставный капитал предприятия и спонсорской помощи (в том числе бюджетной).

Разногласия же в суммах по отношению к расходам возможны в обоих направлениях: как упоминалось выше, являются платежи, которые не являются расходами, и расходы, которые не требуют выплат. Основные статьи, по которым отличающиеся между собой ЕДВ и БДДС приведены в табл. 5.11

Таким образом, БДДС является обязательным инструментом управления денежными потоками предприятия. С его помощью планируют и анализируют:

Объемы конкретных выплат и поступлений;

Сроки осуществления платежей и поступлений денег;

Направленность денежных потоков - поступлений по источникам, выплат по целевому назначению;

Обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью), что бывает необходимо для оценки потребности в дополнительном финансировании;

Остаток (сальдо) денежных средств на счетах на конкретные (контрольные) даты.

Все указанное позволяет управлять платежеспособностью предприятия, то есть его способностью своевременно погашать обязательства. Это достигается с помощью следующих мер:

Поддержание на счете необходимого объема денежных средств (для осуществления всех запланированных платежей);

Таблица 5.11

Разногласия в статьях между собой БДТ и БДДС